จากกลยุทธ์สู่ชัยชนะ บทที่ 5: เครื่องมือและกรอบการทำงาน

 

บทที่ 5: เครื่องมือและกรอบการทำงาน

การสร้างกลยุทธ์ที่ดีไม่ใช่แค่เรื่องของความคิดสร้างสรรค์เท่านั้น แต่ยังต้องอาศัย เครื่องมือ (Tools) และ กรอบการทำงาน (Frameworks) ที่เป็นระบบ เพื่อช่วยให้เราสามารถวิเคราะห์ วางแผน และตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ เครื่องมือเหล่านี้เปรียบเสมือนแผนที่และเข็มทิศที่จะนำทางเราไปสู่การค้นพบกลยุทธ์ที่เหมาะสมและมีโอกาสประสบความสำเร็จสูง

ในบทนี้ เราจะมาทำความรู้จักกับเครื่องมือยอดนิยมบางส่วนที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประโยชน์ในการสร้างกลยุทธ์

Blue Ocean Strategy: การสร้างตลาดใหม่ที่ไร้คู่แข่ง

โดยปกติแล้ว ธุรกิจมักจะแข่งขันกันอย่างดุเดือดในตลาดที่มีอยู่ ซึ่งเปรียบเสมือน "มหาสมุทรสีแดง" ที่เต็มไปด้วยปลาฉลามที่แย่งชิงเหยื่อและทำให้สายน้ำกลายเป็นสีเลือด (จากการแข่งขันที่รุนแรง) Blue Ocean Strategy หรือ กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม เสนอแนวคิดที่แตกต่างออกไป โดยมุ่งเน้นการสร้างพื้นที่ทางการตลาดใหม่ที่ยังไม่มีคู่แข่ง (Blue Ocean) หรือทำให้คู่แข่งไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป

หลักการสำคัญของ Blue Ocean Strategy คือการสร้าง คุณค่าใหม่ (Value Innovation) ให้กับลูกค้า โดยการ:

• ลดหรือกำจัด (Eliminate/Reduce): ปัจจัยที่อุตสาหกรรมให้ความสำคัญมากเกินไป แต่ไม่ได้สร้างคุณค่าให้ลูกค้าจริง ๆ

• เพิ่มหรือสร้าง (Raise/Create): ปัจจัยที่ไม่เคยมีในอุตสาหกรรม หรือปัจจัยที่ควรให้ความสำคัญมากขึ้น เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้า

ตัวอย่าง:

• Cirque du Soleil: ไม่ได้แข่งขันกับคณะละครสัตว์แบบดั้งเดิมหรือโรงละครทั่วไป แต่สร้างตลาดใหม่ด้วยการผสมผสานการแสดงกายกรรมเข้ากับศิลปะ การเล่าเรื่อง และดนตรี ทำให้ได้ผู้ชมกลุ่มใหม่ที่ต้องการความบันเทิงที่แปลกใหม่และมีคุณภาพสูงขึ้น โดยตัดส่วนที่ไม่จำเป็นของละครสัตว์ดั้งเดิมออก (เช่น สัตว์ การแสดงแบบเดิม ๆ) และเพิ่มความอลังการทางศิลปะเข้ามาแทน

Blue Ocean Strategy ช่วยให้องค์กรหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านราคาและสร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดด แต่ก็ต้องอาศัยความคิดสร้างสรรค์และความกล้าที่จะฉีกออกจากกรอบเดิม ๆ

Balanced Scorecard: การวัดผลกลยุทธ์ที่ครอบคลุม

การมีกลยุทธ์ที่ดีนั้นไม่เพียงพอ หากเราไม่สามารถวัดผลการดำเนินงานและรู้ว่าเรากำลังเดินไปถูกทางหรือไม่ Balanced Scorecard (BSC) คือกรอบการทำงานที่พัฒนาโดย Robert Kaplan และ David Norton ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถวัดผลกลยุทธ์ได้อย่างครอบคลุม ไม่ใช่แค่ตัวเลขทางการเงิน แต่ยังรวมถึงมิติอื่นๆ ที่สำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาว

BSC แบ่งการวัดผลออกเป็น 4 มุมมองหลัก (Perspectives) ที่เชื่อมโยงกัน:

1. มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective): เป้าหมายทางการเงินที่เราต้องการบรรลุ เช่น การเพิ่มรายได้, การลดต้นทุน, การเพิ่มผลกำไร

2. มุมมองด้านลูกค้า (Customer Perspective): การที่เราจะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างไร เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจและจงรักภักดี เช่น การเพิ่มส่วนแบ่งตลาด, การลดข้อร้องเรียนของลูกค้า, ความพึงพอใจของลูกค้า

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective): กระบวนการหลักภายในองค์กรที่เราต้องทำได้ดีเยี่ยมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการเงินและลูกค้า เช่น การลดเวลาการผลิต, การปรับปรุงคุณภาพบริการ, การสร้างนวัตกรรม

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต (Learning and Growth Perspective): ความสามารถขององค์กรในการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อสนับสนุนกระบวนการภายใน เช่น การพัฒนาทักษะพนักงาน, การลงทุนในเทคโนโลยี, การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการเรียนรู้

การใช้ Balanced Scorecard ช่วยให้องค์กรเห็นภาพรวมของการดำเนินงาน ทำให้สามารถปรับปรุงและพัฒนาในด้านที่สำคัญได้อย่างสมดุล และมั่นใจว่าทุกกิจกรรมสอดคล้องกับกลยุทธ์หลัก

OKR (Objectives and Key Results): การตั้งเป้าหมายและการวัดผลที่ชัดเจน

OKR (Objectives and Key Results) เป็นอีกหนึ่งกรอบการทำงานที่ได้รับความนิยมอย่างมาก โดยเฉพาะในบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำอย่าง Google OKR ช่วยให้องค์กรสามารถตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน ท้าทาย และสามารถวัดผลได้ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจว่าต้องทำอะไร และจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร

• Objectives (เป้าหมาย): คือสิ่งที่เราต้องการบรรลุ เป็นสิ่งที่สร้างแรงบันดาลใจและท้าทาย ควรเป็นเป้าหมายเชิงคุณภาพที่ชัดเจนและจำง่าย

  • ตัวอย่าง: "เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าอย่างก้าวกระโดด"

• Key Results (ผลลัพธ์หลัก): คือตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่บอกว่าเราบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ควรเป็นตัวเลขที่วัดผลได้และมีกรอบเวลา

  • ตัวอย่างสำหรับ Objective ข้างต้น:

    • "เพิ่มคะแนน NPS (Net Promoter Score) จาก 50 เป็น 70"

    • "ลดอัตราการยกเลิกบริการ (Churn Rate) ลง 15%"

    • "เพิ่มจำนวนรีวิว 5 ดาวบนแพลตฟอร์ม X 20%"

OKR มักจะถูกกำหนดและทบทวนเป็นรายไตรมาสหรือรายปี ช่วยให้องค์กรมีความคล่องตัวและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ยังส่งเสริมความโปร่งใสและการทำงานร่วมกันภายในองค์กร

Scenario Planning: การวางแผนสำหรับสถานการณ์ในอนาคตที่หลากหลาย

ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การวางแผนสำหรับอนาคตที่ไม่ชัดเจนอาจเป็นเรื่องยาก Scenario Planning หรือ การวางแผนตามสถานการณ์สมมติ เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเตรียมพร้อมรับมือกับอนาคตที่หลากหลาย โดยการสร้างและวิเคราะห์สถานการณ์ที่เป็นไปได้หลายรูปแบบ แทนที่จะพยายามคาดการณ์อนาคตเพียงรูปแบบเดียว

ขั้นตอนหลักของการทำ Scenario Planning:

1. ระบุปัจจัยขับเคลื่อนหลัก (Driving Forces): ปัจจัยสำคัญที่จะส่งผลต่ออนาคตของธุรกิจ (เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี, นโยบายรัฐบาล, พฤติกรรมผู้บริโภค)

2. ระบุความไม่แน่นอนที่สำคัญ (Critical Uncertainties): ปัจจัยขับเคลื่อนที่ไม่สามารถคาดเดาได้ว่าผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร

3. สร้างสถานการณ์สมมติ (Develop Scenarios): สร้างสถานการณ์ในอนาคต 2-4 สถานการณ์ที่เป็นไปได้และแตกต่างกัน โดยอาศัยการผสมผสานของความไม่แน่นอนที่สำคัญ

4. กำหนดกลยุทธ์สำหรับแต่ละสถานการณ์ (Identify Strategy Implications): พิจารณาว่าแต่ละสถานการณ์จะส่งผลต่อกลยุทธ์ขององค์กรอย่างไร และองค์กรควรเตรียมพร้อมรับมืออย่างไร

5. ระบุตัวชี้วัดล่วงหน้า (Identify Leading Indicators): สัญญาณเตือนล่วงหน้าที่บอกว่าเรากำลังเข้าสู่สถานการณ์ใด เพื่อให้สามารถปรับตัวได้ทันท่วงที

Scenario Planning ไม่ได้บอกว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร แต่ช่วยให้องค์กรคิดถึงสิ่งที่ไม่คาดฝัน เตรียมพร้อมสำหรับความเสี่ยง และมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

---

เครื่องมือและกรอบการทำงานเหล่านี้ไม่ได้มีไว้ใช้แทนกัน แต่สามารถนำมาปรับใช้ร่วมกันได้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร การเลือกใช้เครื่องมือที่ถูกต้องจะช่วยให้กระบวนการสร้างกลยุทธ์เป็นไปอย่างมีเหตุผล มีประสิทธิภาพ และเพิ่มโอกาสในการบรรลุชัยชนะในท้ายที่สุด

ในบทต่อไป เราจะพูดถึงกระบวนการที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการวางกลยุทธ์ นั่นคือ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการเลือกเส้นทางที่ดีที่สุดภายใต้ข้อมูลที่เรามีและเป้าหมายที่เราต้องการ.